コラム

 公開日: 2016-12-01 

評価と報酬

評価と報酬は別物

報酬を決定するために人事制度の導入を検討する場合がある。
しかし、評価とは報酬を決定するためだけに行うものだろうか?
評価と処遇がダイレクトに絡み合い過ぎると上司が部下の給与を決める事になってしまう。
それが嫌な上司は多いだろう。
評価はやるべきことができているか否かを評価するものであり、報酬はその結果に過ぎない。
必ずしもイコールである必要はないのだ。
その方が、上司も気兼ねなく評価できるというものである。

評価することの目的


評価
評価とは結果として処遇に反映し、昇格や昇給といったものに繋がるが、それだけが目的ではない。
目的は下記①~③のサイクルを回すことで、会社から期待されている役割のうちできている事とできていないところを確認し、教育訓練ツールとして活用し、成長することも重要な目的である。

①やる事の確認
会社で各職位、職務ごとに期待される役割を定義づけ、上司が特に期待することを伝える
②やった事の確認
やるべき事がどの程度できたかを確認し、自己評価と第1次評価者とのギャップを伝える
③フィードバック
会社で定めた物差し(役割)と比べ、できているところとできていないところを確認し、次回に期待する点を伝え、本人の自主的な取り組みを促す。

ソフトランディング

初めて人事制度の導入を検討するケースが近年増えている。
しかし、複雑な制度や処遇との結びつきが強い制度を導入すると運用面で問題が起こるケースも多い。
会社風土にもよるが、あまり刺激を与えたくない場合は、評価制度のみ導入し、報酬制度は評価制度が定着した後という事を選択する場合もある。
売上の成長速度は経営者のセンスや時流に乗り、大きく伸ばすことに成功している企業は多数あるが、人事面については同じようにはいかないことが多い。
人事制度はソフトランディングにスタートし大きく育てるための風土を作るほうが得策な場合もある。特に人手不足に悩んでいる企業では会社をよくするために人事制度を導入したら、運用後離職者増えたなんていうケースもある。

導入ばかり焦るよりも運用で大きな花を咲かせることを目的として私は取り組んでいる。

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